Comunidad Fábrica de Sueños

¿Por qué debería usted leer este artículo? Durante el mes de Noviembre 2009, Fábrica de Sueños realizó un estudio exploratorio entre emprendedores de la ciudad de Guatemala en diversas zonas, con preguntas como “¿Cuál es su mayor reto en el negocio?” para explorar los problemas a los que los emprendedores guatemaltecos se enfrentan. Usted se sorprenderá de los resultados. Si usted observa cuidadosamente las calles de Guatemala, encontrará negocios de todo tipo: floristerías, abarroterías, talleres, taxistas, ventas callejeras, renta de teléfonos, etc. Quizá podría usted pensar que los retos de estos negocios están en llevarlos a un nivel más profesional, o estrategias concretas para ordenar el crecimiento. Nada más lejos de la realidad. ¿Sería usted competitivo si gana Q.6,000 al mes y debe pagar de impuestos Q.5,000 al mes? Por supuesto que no. Si el 83% de sus ingresos debe regresarlos en un impuesto que no agrega valor al negocio su competitividad está seriamente afectada. ¿Le parece excesivo? No estoy hablando de un impuesto que recolecta el sistema público. Estoy hablando de un impuesto que recolecta el crimen organizado. El caso que le comento es de un taxista que recorre las cercanías del CENMA. Arriesga su vida a diario para llevar el sustento a su casa. Me comentaba cosas como “¿Cómo quiere que prospere si estas personas me llegan a cobrar todas las semanas?”, “¿Cómo puedo trabajar en paz cuando escucho las balas entrando a las casas de la vecindad, pidiéndole a Dios que no se muera mi familia mientras estoy fuera?”. Los guatemaltecos somos emprendedores. Las condiciones se nuestro país representan un reto para triunfar. Los emprendedores guatemaltecos, en un 100% de los casos, comentaron que la seguridad es su principal reto. Fue particularmente complejo ejecutar el trabajo de campo, pues nuestros encuestados no deseaban contestar el breve cuestionario. Nuestro hábil encuestador, debidamente identificado, daba la explicación del estudio y de sus preguntas. Las respuestas eran: “no doy información”, “me van a extorsionar”, “no soy el dueño del negocio”, “no sé nada de eso”. Cuando cambiamos la estrategia y recurrimos a personas conocidas de las colonias y barrios para que nos “presentaran” a los encuestados, los emprendedores se abrieron a contestar. ¡Eran las mismas personas las que ahora contestaban enérgicas, aliviadas que podrían externar sus preocupaciones! El crimen, la inseguridad y los denominados “impuestos de guerra” minan la competitividad de nuestro país. Las empresas extranjeras evalúan cuidadosamente antes de invertir en nuestro país, temiendo por la seguridad de sus activos. Los empresarios locales en algunos casos migran fuera del país, buscando poner en práctica su creatividad y deseo de trabajar en tierras donde su seguridad esté asegurada. Algunos, muchos, simplemente dejan de luchar. La seguridad no es un tema que sólo debe estar en la agenda del gobierno. Debe estar en la de los empresarios y de la de usted, que puede cambiar su colonia, su entorno inmediato. Analizaremos en columnas posteriores casos de éxito para reflexión. Cierro con un reto al emprendedor o emprendedora que hoy lee y se agrega valor: ¿Qué está haciendo hoy para alcanzar sus sueños?

¿Por qué debería usted leer este artículo? Si usted es de las personas que ve una Guatemala diferente, que siente frustración al ver que esa visión de un país desarrollado no llega y que cree que es posible hacer algo en menos de una generación, esta nota es para usted. Si usted es emprendedor, si cree que los problemas son oportunidades, esta columna es para usted.

Singapur, 2002. Goh Chok Tong, el primer ministro en esa época meditaba sobre el cambio de su país. De un PIB per cápita de 0 en 1960, a uno de $ 20,748 en el 2002, apenas 42 años después, disfrutaba ahora de un país próspero, transformado. La estrategia planteada en los sesentas por Lee Kuan Yew, el primer ministro de la época, que tenía dos frases sencillas: “atraer empresas extranjeras para producir en Singapur y exportar de regreso a países desarrollados” y “ser un oasis de primer mundo en una región de tercer mundo” había funcionado. Singapur había probado que una visión clara de futuro y una clara ejecución de la misma funcionaban para cambiar un país en menos de una generación. Singapur se transformó de un país de desorden a uno donde las personas no escupían en las calles, no mascaban chicle públicamente, respetaban la política de “limpio y verde” para mantener los alrededores y gozaban de los países con menos corrupción de Asia.

¿Cómo hace un gobierno para funcionar así? Seguramente usted tendrá esa interrogante. Quizá usted esté pensando que estoy defendiendo una estructura pública robusta. Nada más alejado de la realidad. El caso Singapur es un caso de emprendimiento. Es un caso de meritocracia y de un gobierno que funcionaba como la más eficiente de las empresas. Sus funcionarios ganaban bonos y sueldos en relación al PIB del país, y se medían contra escalas salariales, aplicando un porcentaje de ajuste del 60% menos. Es un claro ejemplo de un líder que dejó de ver el gobierno como su empresa personal para lucrar y asegurar su futuro sino la empresa que construiría el sueño y el futuro de sus nietos, bisnietos y el resto de generaciones.

El caso Singapur debería motivarnos como guatemaltecos. Singapur no tiene los recursos que tiene nuestro país. Sin embargo, construyó un país de primer mundo. Identificó su ventaja comparativa, construyó ventajas competitivas y diseño una visión contundente que inspiró a un país, sin importar si era sector privado o público. ¿Piensa usted en una misma Guatemala? Si trabajamos todos creyendo que un país diferente es posible y diseñamos esa visión y la vivimos con nuestro actuar diario, Guatemala puede cambiar en menos de una generación. Yo sueño con esa Guatemala. Estoy trabajando para lograrla ¿Usted?

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¿Qué está haciendo hoy para alcanzar sus sueños?

¿Por qué debería usted leer este artículo? Cuando las condiciones están duras en los negocios, usted necesita todas las ventas que pueda conseguir. Desafortunadamente, igual estarán sus competidores. ¿Qué hacer en época de contracción para enfocar sus esfuerzos de ventas? Siga estos cinco principios.

Consejo 1: Realice un mapa de sus mejores clientes. En época de contracción, el tiempo deberá usarse para enfocarse en sus mejores clientes, es decir, aquellos que sean los más rentables y típicamente los más leales. Esto vendrá como consecuencia de atender a los clientes a los que usted realmente puede agregarles valor. Las ventas que producen buenos ingresos, predecibles y rentables ofrecen posibilidad de expansión. Malos ingresos vienen de clientes que no valoran su propuesta de negocios y que usted no satisface sus necesidades. En época de contracción es cuando más deberá escoger qué clientes atiende y cuáles no. Recuerde: no puede quedar bien con todos a la vez.

Consejo 2: Revise su embudo de ventas periódicamente. En época de contracción, el ciclo de ventas se alarga. Los prospectos manifiestan interés pero no se comprometen. El efectivo está corto en todos lados, por lo que el pago puede tardar mucho. Esto a la vez es una cadena. Usted podrá retrasarse con sus proveedores si no selecciona clientes que honren sus compromisos de pagos. ¿Qué hacer? Seleccione cuidadosamente quién es prospecto y quién no. Califique con más detalle sus prospectos. Segundo, asesore más. En época de contracción hay oportunidad para atender más profundamente a los clientes identificados en el punto 1. Utilice el tiempo sabiamente para determinar rápidamente quién es cliente y quién no.

Consejo 3: Base sus decisiones en datos. ¿Qué información tiene de sus prospectos? ¿Qué datos utiliza para construir información para toma de decisiones? En época de contracción, contar con scorecards precisos le permitirá accionar más oportunamente. Recuerde: el tiempo es su menor recurso.

Consejo 4: Maximice tiempo y costos. En una época de contracción, usted deberá ser muy selectivo en qué clientes atiende, cómo invierte su tiempo de visitas y en qué gasta para atender a sus clientes. Muchas empresas recortan personal en tiempos de contracción. Otras disminuyen sus presupuestos de marketing. Su enfoque deberá ser a resultados. Concretamente, a aquéllas cuentas que le producen más margen. Las cuentas que son trabajosas y producen poco margen le consumirán tiempo, que es un costo alto cuando es improductivo.

Consejo 5. Fortalezca sus redes de apoyo. En época de contracción las redes se vuelven más valiosas. Utilice las herramientas como Facebook, Twitter, Namez, LinkedIn y otras para ampliar sus círculos de negocios y de contactos. Estas herramientas son virtualmente regaladas y le permiten llegar a múltiples prospectos que quizá nunca hayan escuchado de sus productos y servicios.

Finalmente, recuerde que los tiempos de contracción no son eternos. Si usted ha preparado su organización y usted mismo se ha equipado con estos cinco principios, en época de abundancia podrá marginar más y vender más. Mejores personas hacen mejores empresas y mejores empresas hacen países más prósperos. ¿Cómo está contribuyendo usted?

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¿Qué está haciendo hoy para alcanzar sus sueños?

¿Por qué debería usted leer este artículo? En épocas de contracciones económicas, algunas organizaciones deciden desinvertir, tanto para recibir ingresos por la transacción, como para acortar costos operativos. ¿Qué hacen las mejores organizaciones? Al final de este artículo usted recibirá cuatro reglas que las mejores hacen y agregan valor considerable.

¿Se ha puesto usted a pensar que las empresas se diseñan para acumular activos pero no para salir de ellos? Los emprendimientos que han sobrevivido las etapas de crecimiento y han agregado otras empresas a su portafolio en ocasiones deben tomar la decisión de enfocarse al negocio principal. Al no planificar la estrategia concreta de desinversión, existe el riesgo de caer en el popular dicho de la sabiduría popular: “el que vende por necesidad pierde por obligación”.

En un estudio realizado por Bain & Company, se estudiaron 7,315 desinversiones completadas por 742 compañías en un período de 20 años. El estudio reveló que las desinversiones exitosas seguían cuatro principios. Veamos cada uno a continuación.

Regla 1: Establezca un equipo dedicado. Cuando se hace una adquisición de una firma, se establece un equipo dedicado para hacer la debida diligencia “due dilligence”. Las mejores prácticas muestran que las firmas establecen equipos que al menos anualmente monitorean los negocios que podrían ser candidatos a una desinversión, aquellos que no son cruciales para el valor de largo plazo de la empresa y aquellos que valdrían más para una tercera empresa. ¿Quiénes en su organización son encargados de analizar los negocios que agregan valor y los que podrían desinvertirse?

Regla 2: Pruebe por calce y valor. Cuando una empresa está rindiendo por debajo de lo previsto, surgen tres alternativas posibles: vender, “ordeñar” o reestructurar. La mayoría de empresas caen en la tentación de invertir recursos en ordeñar el negocio o en complejas reestructuraciones. Sin embargo, las firmas de mejores prácticas aplican una doble prueba a las empresas que piensan en vender: ¿es esta empresa crítica para el negocio principal? y ¿tendrá mayor valor la empresa para alguien más?

Regla 3. Planee para la des-integración. Hay varias formas de desinvertir en un negocio. Una alternativa es la venta total directa, a compradores estratégicos, capital privado o compradores financieros. Una segunda alternativa es la separación de la organización en sub partes y vender porcentajes accionarios y conservar ciertos intereses en la firma. Cualesquiera que sean las decisiones para des-integrar la empresa, el equipo deberá elegir qué hacer con los activos, patentes, costos operativos compartidos, sistemas y procesos, entre otros.

Regla 4. Comunique los beneficios del acuerdo a compradores y empleados. Usted deberá preparar respuestas honestas a algunas preguntas como ¿Qué acciones debería tomar la empresa que se ha des-integrado para mejorar su rentabilidad o crecimiento? ¿Cuándo podrá el comprador conseguir el valor completo potencial de la compra? ¿Cómo deberá el comprador y vendedor compartir el valor creado por la des-inversión? ¿Qué recompensas existirán para los empleados? ¿Existen contingencias en el negocio?

Como usted podrá notar, el proceso descrito en estas cuatro reglas es similar al que se hace en un proceso de “diligencia debida” en procesos de fusiones y adquisiciones.

Recuerde, las empresas están pensadas para comprar activos, no para venderlos, por lo que una adecuada preparación le ahorrará mucho, y le permitirá generar valor para usted y sus compradores. ¿Está aplicando las cuatro reglas?

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¿Qué está haciendo hoy para alcanzar sus sueños?

¿Por qué debería usted leer este artículo? Cada año, la revista de negocios INC publica el ranking de las empresas privadas de más rápido crecimiento. Este artículo le dará las estadísticas y relevantes hechos para su éxito. Aplique sus principios y quizá su empresa sea la siguiente en el ranking.

De las 154 empresas seleccionadas, 31% se encuentran en mercadeo y publicidad, 26% en productos y servicios para los negocios, 2% en hardware para computadoras, 12% en construcción y 29% en productos y servicios para el consumo. No es sorpresa darnos cuenta que aún continúan las empresas de servicios en la cabeza del crecimiento.

La empresa número uno del ranking de servicios tiene una tasa de crecimiento en los últimos años de ¡12,654.4%! Su nombre: IntegraClick. Con ventas anuales de .4 millones de dólares, 55 empleados y siete años de existencia, la empresa ha combinado la tasa exponencial de crecimiento de usuarios de Internet con las destrezas de publicistas en Web. Uniendo a más de 50,000 publicistas en una red llamada Clickbooth, su modelo de negocios está basado en costo por acción (CPA, Cost per action), en donde las empresas que pautan sus servicios pagan únicamente cuando alguien compra algo o toma acciones específicas. Observe la propuesta de valor: pago basado en resultados. ¿No invertiría su dinero en publicidad así?

Las empresas del ranking tienen en promedio 42.5 empleados, .9 millones de dólares de ventas al año y un crecimiento anual promedio de 880.5%. Los presidentes ejecutivos, o CEO’s son el 90% hombres, 10% mujeres y 21% pertenecientes a grupos minoritarios. El 1% tiene una edad de menos de 25 años, 27% entre 25 y 35 años, el 41% entre 36 y 45 años, el 22% entre 46 y 55 años y el 9% tiene más de 55 años. De ellos, el 80% son casados, el 5% divorciados y el 15% solteros.

La empresas número uno de la categoría productos y servicios para negocios es igual de servicios, la consultora Revel. Con una tasa de crecimiento en los últimos tres años de 3,531.2%, ventas anuales de .2 millones y 37 empleados, la firma sintetiza su éxito en el lema “las empresas son tan buenas como sus personas”. Su modelo de negocios, que ayuda a clientes como Microsoft y Starbucks, estriba en dos pilares: el primero, énfasis en agregar valor al cliente y no cobrar lo que no agrega valor. Un ejemplo: no hay costos de viaje. Cuando se formaliza un proyecto de consultoría, Revel abre una oficina cerca del cliente. Su segundo pilar: innovación permanente. Su equipo de consultores puede proponer una nueva área de “expertise” en la empresa. Cada consultor se vuelve un microempresario en impulsarla y hacerla crecer. Sólo debe ser aprobada por los tres socios principales.

¿Qué aconsejan los CEO’s de las empresas más exitosas? El 85% de ellos sugieren delegar, en lugar de hacerlo todo ellos. Miles Young aconseja “confiar en las personas que trabajan para ti”. Brent Sampson dice “estoy rodeado de gente increíblemente capaz. Solía creer que estaba haciendo las cosas bien hasta que vi a alguien más hacerlas”. Shannon Ralston afirma “necesito que los que están alrededor mío aprendan, y eso sólo ocurrirá si les doy espacio para actuar y tener éxito. Sin embargo, ¡estoy observándolos muy de cerca!”. Andrew Crapuchettes enfatiza “si yo fuera el mejor en todo, sería Dios”. Finalmente, Greg Murtagh apunta “contrate buenas personas, facúltelas y, ¡quítese del camino!”.

Todas las empresas y los empresarios resumen su éxito en varios componentes “amo lo que hago”, “me preparé para esto”, “espero lo mejor pero planeo para lo peor”, “no me doy por vencido no importando lo duro que sea” y, “el cliente es más inteligente que yo”.

Los secretos del éxito no son secretos. Son premisas simples aplicadas consistentemente. Los emprendedores que fundaron estas empresas demuestran que son personas comunes, con una determinación fuera de lo común. Nuestra región puede desarrollarse. Sólo requiere del esfuerzo de cada persona para ser mejor, para tener mejores empresas y mejores países. l

Cierro con un reto al emprendedor o emprendedora que hoy lee y se agrega valor:

¿Qué está haciendo hoy para alcanzar sus sueños?

¿Se puede emprender aún cuando el fin no sea el enriquecimiento personal? El caso de Bernard McCoy nos demuestra que emprender es un estilo de vida, no una posición.

En 1995, cuando el Padre Bernard McCoy se mudó al monasterio Nuestra Señora de Primavera en Sparta, Wisconsin, tenía mucho más que hacer que rezar cinco horas al día: necesitaba conseguir dinero para que el monasterio siguiera funcionando. Con siete monjes trabajando a tiempo completo y un presupuesto anual de 5,000, era necesaria la presencia de un emprendedor para crear recursos donde no los hay.

McCoy, quien ha sido emprendedor de toda la vida, investigó y analizó posibilidades para agenciarse de fondos: construir un campo de golf en los terrenos del monasterio, el cultivo y venta de hortalizas y otros.

Recopiló una infinidad de estudios y comenzó a imprimirlos. Fue en ese momento, donde la inspiración divina se mostró. “¡Cuánto pagamos por toner!” “Seguramente otros monasterios y conventos tienen el mismo problema,” pensó McCoy. Pensó que si podía ahorrar dinero para su monasterio podría hacerlo para otros también. Empezó a buscar proveedores más baratos y a agenciarse de los primeros clientes, probando el concepto. Su discurso de ventas de centraba en cómo podía ahorrarles costos proveyendo del suministro más económico y cómo los clientes podían contribuir a obras de caridad con su compra.

Así, nace “LaserMonks”, o “Monjes Láser”, empresa que hoy gracias a sus márgenes sanos dona entre ,000 y 5,000 al año a diversas obras de caridad, aparte de pagar por los gastos operativos del monasterio.

El negocio, una venta al retail por Internet de toner, tintas y suministros para fax y fotocopiadoras, por curioso que parezca, modela lo que los monjes hacían hace mucho. “Hace novecientos años mis hermanos estaban copiando manuscritos y haciendo sus propios papeles y tinta,” dice McCoy. “Yo estoy haciendo lo mismo, pero con más tecnología.”

Este caso enseña lo que hace un emprendedor: resuelve problemas y encuentra formas de lograr negocios ganar-ganar. Lo que podría parecer un problema imposible de resolver, la falta de liquidez del monasterio, se transformó en un negocio rentable para la sociedad y para el monasterio mismo.

¿Sabe porqué usualmente no emprendemos? Es difícil tener una visión a largo plazo del impacto que podemos tener en nuestro país y en el mundo en general. La visión a corto plazo y las dificultades que implica el emprendimiento hacen que caminemos la ruta de lo fácil y ordinario. Nuestro país necesita gente ordinaria con determinación extraordinaria. Personas que vean el mundo bajo la óptica de “sí podemos” y, particularmente “yo sí puedo”. ¿Cómo está usted? ¿Cree que puede resolver los problemas que otros ven así? Si su respuesta es “si”, ¿Qué espera para emprender? Nuestro país y el mundo lo necesitan.

¿Qué está haciendo hoy por alcanzar sus sueños?

¿Por qué debería usted leer este artículo? Nuestra región es una en desarrollo. Se observan emprendimientos de todo tipo en las calles, en los barrios y en los complejos de vivienda. ¿Cómo apoyar a los más pobres? ¿Cómo promover el desarrollo económico donde el acceso a capital es casi nulo? A continuación, un artículo sobre una emprendedora que lo está haciendo.

Jacqueline Novogratz, de Estados Unidos, usó su conocimiento de negocios para darle un cambio al enfoque filantrópico tradicional. Formó el fondo Acumen en el 2001, dirigido a formar emprendedores en los países más pobres. ¿Cómo funciona? Utiliza fondos filantrópicos, que inicialmente aportó la Fundación Rockefeller y la Fundación Cisco Systems para invertir en nuevos negocios.

Acumen cree que se debe usar el mercado como un instrumento de escucha y tratar a todas las personas, no importando su nivel de ingreso, como clientes potenciales que desean tomar decisiones activas en sus vidas. Como ejemplo, Novogratz menciona el tomar agua potable. Actualmente, 1.2 billones de personas en el mundo no tienen acceso a tomar agua potable. Cuando nos planteamos la pregunta “¿Es el agua potable un derecho humano y por lo tanto deberá ser distribuida gratuitamente a todas las personas o debería ser privatizada?”, Novogratz menciona a Tralance Addy. Ella es una ghanesa que vive en Los Ángeles que deseaba fundar una empresa en India para probar si era posible vender agua potable a personas de bajo ingreso en la región rural de Andhra Pradesh. Cuando preguntó a los políticos, le dijeron “la política es agua gratis para todos”. Novogratz argumenta “tienen 200 millones de personas en el país que no tienen acceso a agua y 400 millones de personas que tienen extremadamente limitado el acceso, por lo que un experimento no haría daño”.

Se utilizó el dinero paciente –dinero que la mayoría de inversionistas no tendrían en riesgo, pero al mismo tiempo, no exigirían retornos altos- para colocar 0,000 en una empresa nueva. Esta empresa utiliza una tecnología ultravioleta para filtrar agua de pantano y hacerla disponible a personas de bajos ingresos. Hubo mucha experimentación. Los emprendedores fueron a bancos y no recibieron fondos por no contar con garantías. Se utilizó el dinero del fondo Acumen para colocar un 30% de garantía y de esa forma apoyar el emprendimiento.

Hoy, WaterHealth International llega a 350,000 clientes que pagan en 200 pueblos y se estará sirviendo a más de un millón de clientes en los próximos dos o tres años.

Casos como el anterior prueban que es posible impactar en temas sociales con emprendimientos sostenibles.

En África, donde el 92% de los casos registrados de malaria existen, nacen oportunidades de emprendimientos orientados a erradicar la enfermedad. ¿Por qué no se ha hecho esto? A opinión de Novogratz, el caso en muchos países en desarrollo es falta de liderazgo. Muchas personas tienen miedo o no se creen capaces de subir al nivel de empresarios. Adicionalmente, el acceso a capital es una limitante importante. No menos importante, menciona Novogratz, es que muchos emprendimientos con impacto social son amenaza para políticos locales, en donde podría dificultarse la implementación del emprendimiento.

Cuando Novogratz habla de la crisis, resume el impacto en miedo, en no arriesgar y en frases como “no tengo suficiente para dar”. Adicionalmente, se está observando que los niveles más bajos de la sociedad enfrentan precios más altos. En países como Paquistán, la inflación es tan alta como 27%. Si se contrata a cualquiera, es muy difícil alcanzar márgenes aceptables. En resumen, la época es difícil para las personas de bajo ingreso. Sin embargo, en los emprendimientos que Acumen fondea, se venden productos y servicios básicos: alimentos, salud y agua. Las personas están aún buscando cómo satisfacer estas necesidades, por lo que las inversiones, aunque volviéndose un poco lentas, siguen robustas.

¿Puede aplicarse el modelo a Centroamérica? Definitivamente. Nuestra región tiene problemas acentuados en las variables clave: alimentos, salud, vivienda, seguridad, empleo, entre otras. ¿No deberíamos ver como emprendedores oportunidades de impactar en las naciones de forma sostenible?

Ejemplos como el de Acumen demuestran que es posible, aplicando los conceptos empresariales, impactar en el desarrollo económico de las naciones.

Cierro con un reto al emprendedor o emprendedora que hoy lee y se agrega valor:

¿Qué está haciendo hoy para alcanzar sus sueños?

La mayoría de emprendedores desean ser ricos y ser los dueños del “show”. Noam Wasserman en Febrero 2008 descubrió que, según la evidencia, no se puede hacer ambos. En este artículo le retaré a hacer la pregunta más importante de su negocio: ¿Deseo ser rey o rico? Si no responde a ello, podría quedarse sin uno o el otro. ¿Sabía usted que 4 de cada 5 emprendedores que financian el negocio con inversionistas son forzados a ceder el control como Gerentes Generales? Si usted está pensando en porqué se da esta situación, la respuesta es simple: los emprendedores que se enamoran de su negocio dejan de tomar decisiones correctas para el negocio y sacrifican el valor a largo plazo. Adicionalmente, como probó un estudio de la Universidad de Purdue, los emprendedores somos bastante optimistas. Los fundadores aseguran que su negocio tendrá una posibilidad de éxito del 81%, pero que si cualquier persona que no sea ellos funda el mismo negocio, la idea tendría un 59% de funcionar. Los emprendedores, en la mayoría, tendemos a apegarnos a la idea, a ser sobre confiados y, en ocasiones, ingenuos.

Si usted escoge ser rico, la evidencia sugiere que deberá ceder acciones y control sobre la empresa y atraer a inversionistas y directores externos. La razón por la que se acumula riqueza de esta forma es parcialmente porque se toman mejores decisiones pero, adicionalmente, es porque los equipos multidisciplinarios traen al negocio las competencias necesarias para hacer desarrollar el negocio en los momentos críticos: su crecimiento, el establecimiento de una estructura, la atracción y mejoramiento del talento, entre otros. Por otro lado, el riesgo se diluye entre los nuevos socios.

Si usted escoge el poder, la evidencia sugiere que podrá tener el control accionario y de las decisiones, pero tenderá a tomar decisiones que sacrifican el largo plazo del negocio. Por otro lado, la posibilidad de que usted cuente con el capital necesario para crecer en una proporción interesante el negocio se reduce al ser una única persona.

La mayoría de emprendedores empiezan el negocio deseando riqueza y poder. Sin embargo, llega el momento donde se dan cuenta que tienen que optar por maximizar uno o el otro. Es acá donde se deberá tomar la decisión. No es una decisión fácil, pero es crucial para el negocio.

Muchos factores influirán en cómo tomar la decisión: el propósito de vida, el momento en la vida del emprendedor, entre otros. Sin embargo, uno principalmente fuerte es la percepción del potencial del negocio. Los fundadores toman decisiones diferentes cuando piensan que el negocio tendrá el potencial de crecer a ser una compañía extremadamente valiosa a cuando piensan que el negocio no consideran será tan valiosa.

¿Ha visto usted los lujosos vehículos Rolls Royce? El fundador de la empresa, Henry Royce fue empujado a fusionar la empresa Rolls-Royce con Vickers en 1917, una empresa armamentista. En su libro Modern Capitalism, Peter Botticelli menciona la reacción de Royce: “desde un punto de vista personal, prefiero ser el jefe absoluto de mi propio departamento (aunque sea extremadamente pequeño), antes de ser asociado con un departamento técnico mucho más grande donde no tenga todo el control.” Royce quería control, no dinero.

¿Qué significa éxito para usted? ¿Dinero? ¿Control? Cuando haya contestado esa pregunta, recuerde el proverbio chino “decide tres cosas al inicio: las reglas de juego, lo que está en juego y el tiempo de terminar.”

¿Qué está haciendo hoy por alcanzar sus sueños?

Recientemente hablaba con mi esposa y le decía: “me siento cansado”. El emprendimiento puede hacer que las fuerzas se desvanezcan y realmente deseemos dejarlo todo por un momento. Como si Dios me hubiera llevado a un momento de reflexión, escuché una conferencia de Wayne Cordeiro, quien me recordó de cinco herramientas para que todo líder emprendedor pueda emprender sin desgastarse en el intento.

Identifique lo que le desgasta y recarga. Todo emprendimiento tiene elementos que nos desgastan y otros elementos que nos motivan a continuar. Identifique ambos y anótelos. Cuando su emprendimiento le esté desgastando, debe saber qué elementos buscar para volver a llenar los depósitos.

Su vida familiar y el emprendimiento son uno mismo. Si usted trata de separar su emprendimiento de la vida familiar, se dará cuenta que es imposible. No puede afirmar que una cosa no depende de la otra. La vida familiar y el emprendimiento deben verse como una palanca, en donde el centro es su corazón, su enfoque. ¿Le está dando el tiempo necesario a lo que realmente importa?

Lidere desde el descanso. Usualmente los emprendedores llenamos nuestras agendas con todo lo que hay que hacer y dejamos de último el descanso. Cuando efectivamente lo tomamos nos invade un sentimiento de culpabilidad. Por eso, lidere desde el descanso. Programe sus tiempos de descanso primero y agéndelos. Posteriormente proceda a llenar su agenda. No podrá ser sostenible su emprendimiento si usted no está bien primero.

Busque un pararrayos. Escoja bien con quién se desahoga de los problemas del día a día. Si escoge a su pareja, estará dejándole todas sus preocupaciones y quizá hasta los problemas que usted ya está por resolver en manos de él o ella y éstos los acompañarán por más tiempo del necesario. Busque un compañero o compañera de desahogo, en donde pueda estar seguro que ha dejado lo que le preocupa atrás.

Programe un tiempo a solas diariamente. Es imprescindible que usted busque a Dios diariamente. Allí encontrará su fuente de inspiración para cualquier emprendimiento y sabrá priorizar lo que necesita priorizar.

Los emprendedores debemos cultivarnos como líderes. La sostenibilidad de nuestra empresa y de nuestras vidas mismas depende de ello. ¿Sabe porqué me impactó la muerte de Michael Jackson? Porque cuando decidió ordenar su vida y volver a empezar, fue demasiado tarde. A veces pensamos que el tiempo es infinito y que la vida es una variable sin fin. Busque el tiempo para cultivarse, para crecer su liderazgo y decídase a vivir la vida que ha soñado hacer. La decisión está en sus manos.

Todos llegamos a alguna parte. Decida llegar a alguna parte a propósito. ¿Qué está haciendo hoy por alcanzar sus sueños?

¿Por qué debería usted leer este artículo? Este espacio le brindará los puntos críticos que deberá observar en su nuevo emprendimiento para establecer planes estratégicos.

Para planificar el éxito de un negocio, la pregunta que se hará frecuentemente es “¿Cuántos años le doy a mi negocio para saber si es rentable?” o “¿En qué debo enfocarme en la medida que pasa el tiempo con mi negocio?” Para contestar a esta pregunta, usaremos como base el trabajo hecho por Nichole Torres de la revista Entrepreneur.

Seis meses luego de apertura. Los primeros seis meses del negocio tienden a ser erráticos, pues es la primera vez que se validan los supuestos del plan de negocios. Al cabo de seis meses, usted debería iniciar con la documentación de procesos, así como la definición de quiénes son sus clientes, lo que la empresa hace y no hace y cómo vencer a la competencia. En otras palabras, la parte operativa del negocio debería estar caminando fluidamente. Adicionalmente, usted habrá validado si su modelo de negocio funciona. Es normal en este primer período hacer un cambio en la estrategia inicial o refinar los supuestos. ¿Cómo sé si estoy en este punto?  Su negocio empieza a tener recurrencia en las compras y sus productos o servicios son cada vez más consistentes, ofreciendo una calidad uniforme en la mayor parte de los casos. ¿En qué me enfoco? La palabra es consolidación. Analice lo que funciona y no funciona. Enfóquese en lo que funciona. Evalúe si lo que no funciona debe corregirlo o eliminarlo de su negocio.

Un año a 18 meses luego de apertura. Al cabo de este tiempo, la mayoría de negocios que han sobrevivido alcanzarán rentabilidad en este punto. Como mínimo, el negocio deberá estar en punto de equilibrio. En este momento usted debería estar en control de las operaciones de su negocio y sabrá identificar los puntos clave en donde puede mejorar la rentabilidad del mismo. ¿Cómo sé si estoy en este punto? Usted podrá evaluar su estado de pérdidas y ganancias y se dará cuenta que su empresa arroja números positivos. Otra forma de verlo es cuando lo que cobre a un cliente es menor que lo que costó obtener ese cliente.  ¿En qué me enfoco? Refine sus controles. Establezca un fondo de emergencia para su negocio. Analice dónde podría cortar gastos superfluos y cómo consolidar y mejorar los ingresos.

Tres a cinco años luego de apertura. Para este momento usted deberá ser más efectivo y eficiente en generar clientes. Usted deberá estar continuamente mejorando lo que hace y ahora es importante evaluar sus planes estratégicos de crecimiento. Usted podrá preguntarse en este tiempo cómo vencer o evadir a la competencia y cómo aumentar la escala de su negocio. Este punto suele ser crítico pues es fácil estancarse y permanecer en la zona de comodidad. ¿Cómo sé si estoy en este punto? Existe una alta recurrencia en las compras de clientes. Se encuentra con que sus clientes le buscan periódicamente. Sus flujos de ingresos son relativamente estables y puede planificar con mayor precisión sus ventas del mes y año. ¿En qué me enfoco? En esta etapa usted deberá realizar una pausa en el camino y evaluar seriamente el negocio. ¿Qué ha funcionado? ¿Qué no ha funcionado? ¿Cómo debería ser el futuro? Este es un tiempo para planificar hacia futuro.

Seis a 10 años luego de apertura. En este momento su negocio debería funcionar casi automáticamente. Su presencia podría no ser indispensable para el adecuado manejo del negocio. Piense en expansión geográfica o en nuevos productos o mercados, o en estrategias de salida y planes de sucesión. ¿Cómo sé si estoy en este punto? Si usted puede estar de viaje por tres meses sin comunicarse y el negocio puede seguir su camino, usted ha llegado a este punto. El negocio cuenta con un sólido equipo ejecutivo y planes concretos de trabajo. ¿En qué me enfoco?  Una segunda planificación estratégica se recomienda. El objetivo, sin embargo, es un poco diferente. En este momento usted podría decidir si diversifica, geográficamente, por productos o por líneas. Su negocio tendrá el capital para invertir en otras oportunidades sin verse perjudicado.

Lo que suelen olvidar los emprendimientos latinoamericanos. Las etapas que hemos descrito anteriormente podrían parecerle de “libro de texto” o relativamente simplistas. Usted tiene razón. Lo que resta anotar, por lo tanto, es lo que realmente sucede en las empresas latinoamericanas. Los cinco errores típicos de las empresas latinoamericanas son:

·         Estrategias erráticas. Pocas empresas cuentan con planes estratégicos claros. Por lo tanto, es común observar comportamientos erráticos, cambiantes, en la estrategia de las empresas.

·         Empresas familiares sin estructura. Es común identificar empresas con dos o más miembros familiares que no han diseñado la carta magna familiar o una junta directiva profesional.

·         Emprendedor fundador no preparado. Es común observar emprendedores que han quebrado negocios por no buscar consejo profesional o no han integrado equipos profesionales de trabajo.

·         Falta de controles. Es común que las empresas nuevas quiebren por robos o por problemas de flujo de caja. Esto sin duda obedece a falta de controles.

·         Iliquidez. Cuando se inicia el negocio suele estimarse un escenario optimista pero no uno pesimista que considere gastos recurrentes, imprevistos y fechas prolongadas en los pagos de los clientes. El flujo de efectivo y la iliquidez asociada es una causa de fracaso de nuevos negocios.

¿Desea que su negocio prospere y permanezca por largo tiempo? Observe los puntos críticos dentro de la ruta de emprendimiento y supere los errores típicos. Nuestra región necesita de más y mejores empresas para desarrollar. ¿Está usted colaborando a la causa?

Cierro con un reto al emprendedor o emprendedora que hoy lee y se agrega valor:

¿Qué está haciendo hoy para alcanzar sus sueños?